這兩年，甜瓜特下他們迫不及待地跑到台前來，高喊著顛覆傳統、改變世界。
互聯網馬太效應，杜蘭更是會讓很多問題集中凸顯出來，而即使是微信和頭條，機器+臥底，從本質上看，我也不覺得能徹底根絕這些灰色流量收割者。當然，賽季優秀創作者有綠色通道不代表什麽，賽季但在上述平台上，做號者竟然也能通過自己的關係或渠道拿到這些鏈接，很快就能將賬號做起來，從而保證每天穩定的收益。
對於機器初審的平台來說，聯手騙過機器模型就行，聯手但對於人工+機器的平台，標題黨和低質內容，又是如何獵取流量的?一個公開的秘密就是，像企鵝、UC等都有自己的後台綠色通道鏈接，通過這些鏈接注冊的賬號，權重，推薦都會比普通賬號要高。升級的戰爭：甜瓜特下打壓與臥底相比之下，不得不承認，微信和今日頭條和標題黨、低質內容的競爭早領先一個時代。對標題黨和謠言認定，杜蘭平台都會通過人工標注相應類型，返回給機器訓練，進行識別。而如果一篇稿子熱度過高，賽季會被機器自動打回重新審核，防止標題黨。我也見識到了稿子是如何野蠻生產出來：聯手從貼吧、聯手微博、微信、門戶裏扒拉出300-500字，修改，再加上自己的“修飾”和“想象”，然後貼上三張圖，取一個標題，發布。
做號黨是一群遊離於讀者、甜瓜特下平台的邊緣隱秘群體，甜瓜特下卻在這波內容平台紅利下茁壯成長，和平台的打壓玩著貓捉老鼠的遊戲，甚至還得到一些平台的暗中扶持，正如生長在熱帶雨林裏的真菌，每一個雨後清晨，都是他它們冒出泥土的時刻。來源可能就是捕風捉影的一張圖，杜蘭可能是貼吧某個粉絲的帖子或者微博上某個用戶的吐槽，杜蘭然後就根據這張圖閉著眼去杜撰想象，瞎編幾段文字，比如明星離婚了，懷孕了，出軌了……這些永遠是娛樂版塊的熱詞。除了“不賺錢”外，賽季畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。
畢勝就此成了“行業公敵”，聯手很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。彼時的電商網站，甜瓜特下獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。玩具的毛利率可以達到70%，杜蘭而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。畢勝的規劃中，賽季五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。
彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢，先衝訂單，占領市場”。因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金，他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。
”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。但令他意外的是，同樣位置的廣告，2010年35萬，2011年就成了70萬，畢勝覺得太貴了，沒有答應，後來參加公開競標，結果這個位置被別人以800萬成交。然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。
從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。
”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。我時間也沒點兒，我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預算都我自己批，花錢也不用管。
他是個特別不愛表達的人，什麽事兒你自己做主。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。
整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。這一年，畢勝剛30歲出頭，懵懵懂懂之中，就賺到了人生的第一桶金。還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那麽大，個人那點小糾結算什麽，你就幹吧，就算不成又能怎麽地啊。 樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。
為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店麵，店麵即倉儲。
2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。
“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。
電子商務的叫做銷售倉，拿來等著賣貨，不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。摘要：實現了財務自由的畢勝，選擇離職享受生活，每天鬥地主，一個禮拜總得玩上好幾天。“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。
”畢勝有一次見李彥宏，老領導對他說，你不能再這麽閑著了，再閑下去你就廢了。首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店麵銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本，占10%費用。
兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。
畢勝不懂得電子商務，“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。
4月份，國內權威調研機構發布中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩居第一。 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。2005年8月5日，百度在美國上市，當天股票大漲354%，一夜之間百度出了8個億萬富翁、50位千萬富翁，240位百萬富翁。
意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。相比於其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。
”而小公司“人家管不了我，養不起我”，在畢勝看來，他已經不適合上班有老板了。後記賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯係，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。
這樣的用戶有多少?畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹”俏江南的第一家店開在了北京國貿，專攻寫字樓商務人群。